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前言 一直有个想法想与大伙探讨一下，即：当前建筑景观设计企业处在一个什么样的环境和发展阶段？参考设计行业的发展轨迹并借鉴国际一流设计企业的发展之路，国内的中小型建筑景观设计企业又可以怎么更好地发展？
我，一个在中小型公司从业不到10年的“行内人”，似乎不具备系统地发现有什么问题、怎么解决问题的能力。曾经浏览过一两个大型设计企业的发展战略和规划，也与一两位中大型建筑设计企业的领导人比较肤浅地聊过发展策略和市场之路，当然更多的是站在景观设计企业的角度去思考前路何去何从？从网上可以找到这些方面的讨论，只是对于中小型的建筑景观设计企业发展的探讨还是比较少。 中小型建筑景观设计企业在国内为数众多，其中不泛充满生机和发展潜力的企业，谁知道五年以后，行业的佼佼者又增加了哪些呢？
一．市场环境 1．宏观环境 从2003年算起，一系列有关土地管理和地产开发方面的政策/措施/大事不断出现：大力回收清理闲置土地，酝酿由非政府机构进行土地的一级开发，拟实行土地出让年租制，土地出让逐渐以招标综合打分制为主，提高地产开发的自有资金比例至35％，清理四大银行地产方面的不良资产及违规贷款，设立更严格的预售条件，90/70比例，提高二手房屋买卖税费，提高贷款购买商品房的首付比例……种种列列，不能尽举，多数措施看似在控制房地产业在国民经济发展中的投资比重和发展规模，不少地产开发商亦发出消极的声音。 难道，地产开发的冬天已经来临了？作为地产开发环节之一的建筑景观设计路在何方？ 2．城市发展 从单个城市各自为营的孤立发展到城市圈群的形成，中国的城市发展亦进入了一个新的发展阶段。目前已形成公认的大城市圈群有：泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群、环渤海城市圈群、中部城市圈群、西部城市圈群和东北城市圈群。其中，占据国民经济重要位置的泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群和环渤海城市圈群，各核心大城市和其城市带之间自身定位明确，产业分工互补清晰，在今后较长一段时间内聚集及辐射效应极大，特别是环渤海城市圈群已纳入国家十一五发展规划，其将爆发的潜在效应不可估量。 各城市在政策引导下，进一步明确自身的优势和机会，站在城市综合经营的高度（而不是单纯的土地经营），从城市定位、城市规划、产业布局、城市营销、基础设施和公共产品提供等方面创造一个软硬条件适宜和城市个性鲜明的环境，以期实现一个城市方方面面的综合提升。 到2020年，城市化从现在的40％多要达到50％，城市的数量从现在的600多个要发展到1,500个左右。
3．地产开发--资本时代 精细化时代
政府出台的一系列调控政策和措施，其实质目的在于抑制投机行为，控制部分区域过快增长的房价涨幅；调整不合理的地产供应结构；加大保障房供应，加快解决中低收入群众基本住房问题。防止贫富两极差距进一步加大，关注弱势群体的生存空间。政府希望通过这些举措，促使地产开发的产品向合理的供应结构靠拢，并非如一些开发商所言要抑制地产行业的投资比重和开发行为。 数量巨大的城市建设机会和房改政策的支持，地产业必然将迎来新的发展高峰。但是，在政府的宏观调控下，现有的50,000多家（这个数据是网上下载的）开发商亦面临一道生死门，资金和土地成为制约房地产企业持续发展最大的两个因素。能够从资本市场上不断获得资金并科学用于土地储备的企业，将越来越强大，反之只能被淘汰和出局，当下的形势验证了生态学的一个真理：“强者生存，弱者淘汰”，也会不断出现大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。 上市、国外房地产信托基金、国内正在酝酿面世的房地产基金、与国外房地产投资/开发机构各种方式的合作以及其他可能的融资方式，是值得地产开发企业关注和研究的课题。很多优秀的开发企业早已并不断在进行这些实践：上市企业如万科、金地、珠江地产等，招商与华侨城的战略合作，金地与荷兰ING的项目合作，建业与嘉德、GIC与首创、凯德与成都置信的合作，香港路劲集团购入顺驰股份…… 地产行业的发展，经过20多年的跌跌撞撞，从粗放型发展开始走向精细化时代，抛弃了以往大手一挥和感性的操盘思路，开发商们回归到了一个理性思考的阶段，对开发各环节的把控更加理性和节约成本。 另外一个客观情况值得重视的是：中国幅员辽阔，各区域的经济和地产发展处在不同阶段。 二．企业类型 （一）．国外设计企业 1．窗口型或办事处型
以在华设立商务沟通窗口为主，代表设计企业有SOM、SWA等。 值得一提的是贝尔高林（香港），想当年其所设计的深圳中海华庭、广州华南板块的星河湾，一夜间轰动了大江南北的开发商，纷纷南下考察和取经，也成就了贝尔高林在国内业务的蓬勃发展，其地位几乎无人可比。稍有遗憾的是其亚洲总部一直定位于香港，直到2006年初才走出香港在深圳正式设立办事处（分公司）。
2．独立总部型 目前只在中国设立一个总部，总部内成立多个工作室或项目组，代表设计企业有EDSA，目前其亚洲总部（北京）的规模为150人左右。
3．合资型 与国内大型设计/建造企业或具有较强区域影响的地方企业以合资成立公司或其他合作方式开拓在华业务，代表企业有Halcrow、AECOM等。 EDAW的发展非常具有代表性，其在华发展轨迹清晰提供了一个样板：国外企业如何成功切入中国市场？如何紧密结合中国不同时期的发展需要推出新业务不断壮大？如何保持先进设计理念和科学管理的同时实现本土化？一句话表达就是“在合适的时候做对的事”。 EDAW在华的第一发展阶段是与具有亚洲经验的泛亚公司合作了八年，完成了品牌认可、本土操作经验和对市场的了解、客户积累后立于AECOM旗下，并为AECOM的在华发展提供支持和配合，于2006年合并香港的都市规划顾问有限公司（CPC）以便提供更专业的规划与建筑设计服务。2008年十月份EDAW品牌正式消失，并入AECOM，进行建筑、景观、规划、桥梁多专业发展。 其业务发展轨迹则从社区景观――公共空间和景观――生态湿地――体育场所和设施――DEEP（设计、经济、生态、规划），成为国内综合解决土地发展问题的领先者。 按业务量最多及区域发展潜力等原则成立办事处（分公司），各办事处（分公司）业务在全球范围内获得资源支持，目前已在苏州、深圳、上海、北京和广州成立办事处（分公司）。
4．后进之秀 这类企业在中国设计行业即将开放这个时间段开始重视中国市场，当然之前也可能已参与个别项目的设计。我觉得这类企业仅拥有优秀的设计经验和设计管理能力是不够的，关键问题是：是否清楚中国目前所处的发展阶段？中国的业务如何发展？客户所关心的问题是什么？需要为他们提供什么样的服务？要结合自身情况寻找合适的切入点和正确规划发展之路。代表企业有荷兰高柏、澳洲DBI、Attraction等。 （二）．立身于国际视野的企业 进入中国市场较早，与国际的交流和对接也比较早，在国内的发展应该说是成功地完成了第一步。这类企业数量不少，代表企业有加拿大奥雅、柏涛等。 （三）．立志于创立中国品牌的企业 由原国有设计院改制或行业知名人士创立，以本土品牌立足于市场，志在将中国品牌国际化，有些企业甚至已经开始了国际业务。代表企业有中建国际、北林苑、土人景观、易地亚洲等。 （四）．区域企业 这类企业在当地有较好的知名度和影响力，有些已经开始从区域市场逐步走向全国。代表企业有深圳文科、广东棕榈等。
三．我的一些看法 1．对设计行业的看法 建筑景观设计属于创意服务行业，能提供的只是一个隐约看得见却摸不着的中间成果，并非最终产品。所以，我认为：品牌知名度、成功案例、项目团队的专业水平和经验、承诺可提供服务的质量保证是赢得项目的关键。 最终，不管你是外来的、本地的，能提供高水平的符合项目需要的产品和系统的服务（系统的服务在不同阶段其标准亦不同）才是客户满意的标准。双赢的定义是：只有项目成功了，客户才算成功了，设计企业也才成功了。 当然，项目是否成功牵涉的方方面面因素很多，这一块我们就先不讨论了。
2．对市场前景的判断 我们可以回顾一下前一阶段（暂且定义这个阶段从90年代算起到现在）建筑景观设计行业得到快速发展的社会背景：主要影响因素为几个大城市（北京、上海、广州、深圳等）的高速发展、房改体制的实施、北京2008年奥运、上海2010年世博会等。一些数据可以说明：深圳约有200－300家甲级资质企业，上海各种类型的设计企业（包括装修设计企业）大概有5000家左右，勘查设计的费用一年大概在400亿元，这个蛋糕还在不断增大，而第一阶段还只是一个粗放型发展和混战的年代！ 如果以2020年为界的话，中国的城市要增加700个左右，新城市要进行大规模规划和建设，原有的城市也存在一个调整、改造和升级的需要，这里会有多少城市建设的项目机会？不计现在还有多少在城市中工作的人没有住上属于自己的房子，新增加城市的同时会带来多少农民进城？他们当中有多少人需要在城市中安家置业？无法描述具体的数字，只感觉到将要出现的机会远比前十几年所发生的机会更多。 从这些角度去看行业的市场前景，有什么好担心的呢？我们只会更有信心！ 我也认为，建筑景观设计行业将进入精细化发展。在这个阶段，更多的全国性企业会进入各个区域，全国性企业之间、全国性企业与区域性企业之间、区域性企业之间，竞争程度会进一步加大，市场逐渐进入一个细分状态，机会公平的原则逐步充分体现，会出现较多的如地产行业的大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。 3．带路人应具有的品质或能力---国际视野 包容气度 管理能力 品牌和营销能力 社会责任感 设计企业的带路人可分为几种：从技术角色转型、从开发企业管理角色转型、从策划销售代理或广告转型、景观工程转型、学院派转型。
A．从技术角色转型：在设计专业或理念更新上没有什么问题，也会经常关心市场上理念和风格的变化和偏好，值得注意的是设计时要考虑客户所关心的问题在哪里？项目设计的关键问题在哪些地方？而不是仅从一个专业的设计师角度出发；当企业发展到一定阶段时，要跳出技术把关或技术负责人的角色，跳出对细节的关注，跳出设计范畴去看问题看发展，要不就把自己定位为首席设计师比较好，其他的管理工作留给职业经理人；同时，不要存有“设计能解决一切问题”的想法，以为只要设计能力不错其他问题都可以迎刃而解，要有企业家的宽大胸怀、领导者的战略眼光和管理者的系统思考，要树立品牌和营销意识，要有共同创富的胸襟。
B．从开发企业管理角色转型：这种类型的带路人更了解什么样的设计服务才能让客户满意？看待设计问题会从是否符合目标市场和目标客户、是否符合项目定位、造价是否符合、设计是否符合项目营销等方面换位综合考虑，值得关心的是要保持设计不要过于商业化（这里仅指把握一个“度”），要保持设计师一定的社会责任感和肩负为最终客户（不是企业业主、开发商或政府主管部门）创造真正需要的环境的使命。毕竟，“舒适宜居”是每个人的梦想！
C．从策划销售代理或广告转型：比较了解一个项目的定位和所关心的问题在哪里，也注重品牌和营销推广。与B类型相似，不要让设计过于商业化，要研究设计团队的性格、所需要的平台和合适的管理体系。
D．景观工程转型：非常注重营销推广这一环节，也有客户关系的深度积累，要注意的是设计与工程有很大的不同，不要以管理工程企业的方法去管理设计企业，要认同和肯定设计的价值及作用。
E．学院派转型：与A型相似，但是设计不要过于理想主义，另外具有商业运作的能力也是必需的。 企业的组织管理结构一般是从老板导向――职能导向――流程导向――项目导向――股份导向发展的，现阶段大多数中小型景观设计企业处在职能管理向流程管理的升级阶段（项目管理方法在绝大多数设计企业中应用，但并非那样就可以说这个企业处在了项目管理阶段）。在完成职能导向之后，企业领导不应停留在太多关注细节、太多关注技术、太多关注日常的层面问题，更多的时间要去思考战略层面、企业文化、创新体制、品牌和营销等问题。带路人的背景并不太重要，关键是能否跳出设计和技术的“小圈子”，从更高的角度、更全面的视野去思考一个持续的企业如何发展？怎样做到“基业长青”？如何追求“从优秀到卓越”？
总结归纳一下，我认为一个景观设计企业的带路人除了需要有一定的专业了解之外，还需要具有的品质和能力有： 1）．国际视野：即需要具有战略发展规划和管理能力。研究一流设计企业的发展历史、经验和模式，结合自身情况、资源、能力和市场状态选择行业标杆，设立学习和跟随的目标，明确企业定位；洞察行业的发展脉搏和趋势，走一步看三步，至少做到明确现阶段目标――3年中期计划――5年规划，了解和分析阶段的市场需求，及时微调发展方向提供适合阶段需要的业务和服务。 2）．包容气度：结合特定的市场环境和企业自身情况，有效整合相关资源，实现企业的阶段性目标以至战略目标；在竞争的同时加强与一流企业各种层面的合作；创造一个既包容的又有个性的企业文化，营造开放的体系和平台，以创新的激励体系吸引和留住优秀的设计师和职业经理人。 3）．管理能力：包括战略规划管理、项目管理、风险和应变管理、授权和监督管理、分工/组织/执行/沟通管理、分析/判断/研究能力、一定的财务管理能力等。 4）．品牌和营销能力：不要简单地以为企业当前的品牌知名度和业务量还算不错，只需稍作营销推动可以增加较多业务就可以实现“基业长青”；或者觉得只靠营销人员不能完全解决获得项目的问题，很多时候需要设计总监等的配合才可以达成，就对品牌和营销推广这一块能力不以为然。树立品牌的意识、不断深化品牌形象和加强营销推广力度是景观设计企业发展的必需！其实，获得项目只是营销推广的一部分。项目的获得，是一个系统工程，包括了从品牌推广到品牌认知到品牌认可、项目信息获得、了解并分析项目需求、了解并分析客户特征、了解竞争对手及其可能策略、分析判断后进而制定获取项目策略、考察/ 沟通/谈判和应变等，设计总监的配合只是其中的一部分工作。和任何行业的企业要赢得大客户或项目一样，是一个团队的互相配合、当成一个“项目”来管理和执行的工作。而营销推广不仅要在项目的获得起到重要作用，还需要具有下述的能力：宏观层面的战略规划和发展拟定、企业定位和品牌推广策略；中观层面的竞争力定位、产品定位、市场定位，组织和安排合适的峰会/论坛/展会及其他推广活动，微观层面的市场信息了解和趋势分析、项目信息收集/判断/定策/谈判/执行、客户关系维护、项目工作过程跟踪等。 5）．社会责任感：保持设计责任感和社会公益责任，是一个企业公民应肩负的责任，这里不展开细谈了。一个具有社会责任感的设计企业，其品牌也更容易被大众和客户认可。 |
